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Chaque jour, des milliers de personnes se rendent à leur établissement financier pour retirer de l'argent dédié à leurs dépenses quotidiennes. Même si ces transactions individuelles représentent de faibles sommes, le montant total d'argent distribué peut être très élevé si des centaines ou des milliers de transactions de ce type sont effectuées au quotidien dans une agence. Cependant, les opérations quotidiennes de chaque agence sont limitées par un flux de trésorerie fixe qui doit être défini sans savoir au préalable ce dont les clients auront besoin, ce qui représente un défi pour les entités financières. Les clients s'attendent naturellement à ce que la banque dispose de la quantité de liquidités adéquate, mais comment la banque peut-elle s'assurer en toute certitude qu'elle a suffisamment de fonds pour répondre aux transactions des clients, sans en garder trop en réserve ?
Une équipe de projet d'amélioration de la qualité dirigée par Jean Carlos Zamora et Francisco Aguilar chez Grupo Mutual, une entité financière au Costa Rica, s'est concentrée sur le montant des liquidités conservées dans les coffres pour prendre en charge les transactions dans 55 agences. A l'aide de Minitab Statistical Software, l'équipe a examiné le flux de trésorerie de chaque agence et a déterminé le montant optimal à stocker dans chaque coffre. L'équipe a appliqué les méthodes d'analyse des données et Lean Six Sigma (LSS) pour augmenter l'utilisation de la trésorerie, réduire les coûts et permettre à Grupo Mutual de réinvestir les fonds qui ont augmenté le chiffre d'affaires de 1,1 million de dollars, sans nuire à la qualité de ses services client.
La problématique
Les 55 agences de Grupo Mutual génèrent un flux de trésorerie constant qui prend en charge les opérations de l'entité, mais des fonds supplémentaires sont parfois nécessaires lorsque le montant des retraits de la base clients d'une agence est supérieur au montant des dépôts. Pour éviter d'avoir des fonds insuffisants, chaque agence conserve des liquidités supplémentaires dans un coffre pour pouvoir fournir les services essentiels. Malgré cette précaution, sachant qu'aucune recherche visant à comprendre les besoins quotidiens n'avait été menée, les coffres de certaines agences manquaient souvent de liquidités, tandis que d'autres disposaient de réserves importantes inutilisées. Le manque de liquidités nécessaires disponibles dans les agences a entraîné des coûts élevés pour l'entreprise et seules trois options insatisfaisantes s'offraient aux clients : recevoir les fonds par virement électronique, attendre entre 1 et 3 jours pour l'expédition ou se rendre à l'agence principale pour effectuer un retrait.
Conserver la quantité d'argent idéale dans les coffres de toutes les agences permettrait de réduire les coûts et d'assurer la satisfaction des clients. Afin d'optimiser le processus de flux de trésorerie entre les agences, certains ajustements devaient être faits par l'équipe pour éviter de disposer de fonds inactifs.
La contribution de Minitab
Les membres de l'équipe ont appliqué la méthode DMAIC en cinq phases (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer et Contrôler) pour leur projet, et ont commencé par définir l'objectif du projet, à savoir la création d'un processus efficace qui permettrait de transférer les fonds des coffres bancaires improductifs aux agences qui ont le plus besoin de liquidités.
Pendant la phase de mesure, l'équipe a collecté des données sur le flux de trésorerie dans 55 agences sur une période de deux ans, y compris sur les entrées et sorties de fonds, le solde, le montant des liquidités dans le coffre, le remplissage des distributeurs automatiques et les versements de fonds en colons costariciens et en dollars américains. Les données ont été segmentées par horaires (matin et après-midi), nombre de transactions en espèces et montant des transactions. "Notre plus gros défi consistait à gérer les bases de données et à analyser environ 2 000 points de données pour chacune des 55 agences", explique Jean-Carlos Zamora Mora, chef de projet et spécialiste de l'amélioration chez Grupo Mutual. "Minitab a joué un rôle très important à ce niveau. Il a permis de réduire la durée des analyses en nous aidant à identifier où concentrer nos efforts pour améliorer notre processus".
La phase d'analyse du projet a commencé par une analyse de la variance (ANOVA) pour les colons et les dollars, afin d'examiner la façon dont le flux de trésorerie de la banque varie en fonction du mois. L'ANOVA ayant révélé des différences significatives, des comparaisons de Tukey de Minitab ont ensuite été effectuées pour identifier les différences entre les mois, puis pour regrouper les mois dont les résultats étaient semblables dans le but de rationaliser l'analyse.
L'équipe a également utilisé des cartes de contrôle pour vérifier que le flux de trésorerie de chaque groupe est stable, répondant ainsi aux exigences de données pour l'analyse de capabilité. Pour savoir quelle carte de contrôle utiliser et pour créer automatiquement des récapitulatifs de résultats complets, l'équipe a utilisé l'Assistant Minitab.
Ensuite, l'équipe a utilisé Minitab pour effectuer une analyse de capabilité du flux de trésorerie en cours de chaque groupe. Cette analyse a permis de déterminer si les entrées et les sorties générées par les clients étaient proportionnelles aux services fournis, et a établi le pourcentage de liquidités utilisées par chaque agence.
"Le solde de trésorerie était positif dans 95 % des agences", affirme Jean-Carlos Zamora Mora. "L'analyse a montré que la quantité d'argent disponible pour répondre aux besoins des clients dépassait les exigences de plus de 200 %, donc nous avons disposé d'un coup de beaucoup d'argent à investir."
L'analyse de capabilité de chaque groupe a révélé la possibilité de réaliser des économies importantes et a donné à l'équipe la confiance nécessaire pour développer la phase d'amélioration. Celle-ci visait à mettre en oeuvre des cartes de contrôle en temps réel permettant à la direction de visualiser le solde de trésorerie de chaque agence à tout moment de la journée. Les cartes comprennent également des limites de fonds déterminées par des données sur le flux de trésorerie générées par les entrées et sorties des clients, ainsi que le montant d'argent inactif et le taux d'utilisation. Les responsables peuvent donc identifier rapidement les agences ayant un excédent de trésorerie et le transférer vers les agences ayant besoin de fonds supplémentaires, optimisant ainsi l'utilité de la trésorerie générée sans perturber le service client.
Suite au succès du test pilote pour les cartes de contrôle en temps réel, l'équipe a été encouragée à former les employés concernés à utiliser le nouvel outil. Les employés impliqués dans le transfert de fonds peuvent gérer les fonds en fonction du statut des agences, comme indiqué dans leur carte de contrôle, et la direction peut prendre des décisions plus stratégiques pour optimiser l'efficacité du flux de trésorerie.
Tout comme la plupart des projets liés à la qualité, ces efforts se sont heurtés à une certaine résistance et à des défis inattendus, mais la capacité à répondre aux objections grâce aux données a joué un rôle clé dans la prise d'engagement des parties prenantes. "Tout au long de ce projet, nous avons rencontré des situations et des problèmes qui auraient pu mettre en péril la crédibilité de notre équipe et nos chances de réussite", se souvient Jean-Carlos Zamora Mora. "Mais l'exactitude et la fiabilité de nos analyses de données avec Minitab se sont avérées très puissantes."
Les modifications apportées à la suite du projet ont augmenté l'utilisation de la trésorerie de 40 % et réduit les coûts de transfert de fonds de 60 %. En outre, le nouveau processus a diminué les coûts d'assurance et réduit les risques associés au stockage et au transport de l'argent. L'impact global du projet représente une augmentation du chiffre d'affaires de 1,1 million de dollars et a établi une relation plus équilibrée entre la rentabilité de l'entreprise et les besoins des clients servis par chaque agence.
Les résultats
A successful pilot-test of the real-time control charts encouraged the team to train appropriate employees to use the new tool. Those involved in transferring funds could manage funds according to the status of each branch as seen in its control chart, and management could make more strategic decisions for a more efficient cash flow.
Like most quality projects, this effort encountered some resistance and unexpected challenges—but being able to answer objections with data played a key role in getting buy-in from stakeholders. “Throughout this project, we encountered questions and situations that could have jeopardized our team’s credibility and our likelihood of success,” recalls Zamora Mora. “But the accuracy and reliability of our data analysis with Minitab was overpowering.”
Changes implemented as a result of the project increased cash usage by 40% and reduced remittance costs by 60%. The new process also decreased insurance costs and reduced the risk associated with storing and transporting money. The project’s overall impact increased revenue by $1.1 million dollars and established a more balanced relationship between the company’s profitability and the needs of customers served by each branch.