Apoyándose en la eficiencia: Cómo el Grupo Mutual logró mejorar su flujo de caja y reducir los costos

Las 55 sucursales del Grupo Mutual generan un flujo de caja constante que hace posible las operaciones de la entidad, pero a veces se necesitan fondos adicionales cuando los clientes de una sucursal retiran más de lo que depositan. Para evitar tener fondos insuficientes, cada sucursal mantiene efectivo adicional en una bóveda para asegurarse de poder prestar los servicios esenciales. Pero a pesar de esta precaución, sin ninguna investigación para entender las necesidades diarias, las bóvedas de algunas sucursales solían quedarse sin efectivo de todas formas, mientras que otras tenían unas reservas significativas que al final no se utilizaban. No tener a mano el efectivo necesario en cada oficina generaba altos costos para la empresa y dejaba a los clientes con tres opciones indeseables: recibir los fondos del banco como transferencia electrónica, esperar de 1 a 3 días para la consignación o viajar hasta la oficina principal para hacer el retiro.

En el Grupo Mutual, un equipo de proyecto identificó la cantidad óptima de dinero que se debía mantener en cada una de las 55 sucursales del banco y ajustó el flujo de caja para evitar tanto una liquidez negativa como fondos improductivos. El equipo utilizó la metodología Six Sigma Esbelto y Minitab Statistical Software para lograr un aumento de $1.1 millones en sus ingresos, incrementar el uso del efectivo en un 40% y reducir los costos en un 60%.

Mantener la cantidad ideal de efectivo en la bóveda de cada sucursal reduciría los costos y mantendría la satisfacción del cliente. Para optimizar el proceso de flujo de efectivo entre las sucursales, el equipo necesitaba realizar ajustes para evitar que el banco tuviera fondos improductivos.

El equipo aplicó el método DMAIC de cinco fases (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) a su proyecto, y empezaron por definir el objetivo del proyecto: crear un proceso eficiente que transfiriera efectivo de las bóvedas improductivas a las sucursales donde más se necesitara.

Durante la fase de medición, el equipo reunió datos sobre el flujo de caja de las 55 sucursales en un período de dos años, incluyendo flujo entrante, flujo saliente, saldo, cantidad de efectivo en la bóveda, llenado de cajeros automáticos y remesas de dinero tanto en colones costarricenses como en dólares. Los datos se segmentaron por horas de la mañana y de la tarde, el número de transacciones en efectivo y el monto de las transacciones. “Manejar las bases de datos y analizar unos 2,000 puntos de datos de cada una de las 55 sucursales era el mayor desafío para nosotros”, afirma Jean Carlos Zamora Mora, líder del proyecto y especialista en mejora del Grupo Mutual. “Minitab tuvo un papel muy importante en la resolución de este problema. Redujo el tiempo de análisis al ayudarnos a identificar dónde centrar nuestros esfuerzos para mejorar nuestro proceso”. 

La fase de análisis del proyecto comenzó con un análisis de varianza (ANOVA) tanto en colones como en dólares para examinar cómo variaba el flujo de caja de las oficinas al mes. El ANOVA reveló diferencias significativas, por lo que el equipo luego decidió usar las comparaciones de Tukey de Minitab para identificar qué meses eran diferentes entre sí y agrupar los meses similares para simplificar el análisis.

Se utilizaron gráficas de control para ver los datos en el tiempo y evaluar si el proceso era o no era estable, como preparación para realizar el análisis de capacidad.

El equipo también utilizó gráficas de control para verificar que el flujo de caja de cada grupo era estable, cumpliendo los requisitos del análisis de capacidad con respecto a los datos. Como ayuda para escoger la gráfica de control adecuada y crear automáticamente resúmenes completos de los resultados, el equipo utilizó el Asistente de Minitab.

Posteriormente, el equipo utilizó Minitab para realizar un análisis de capacidad del flujo de caja actual de cada grupo. Con este análisis se determinó si las entradas y salidas generadas por los clientes eran proporcionales a los servicios prestados y se estableció el porcentaje de efectivo que se estaba utilizando en cada sucursal.

Se demostró que cada grupo tenía un flujo de caja excesivo: en total, las bóvedas contenían más fondos que los que cada sucursal necesitaba para operar efectivamente, pero la circulación excesiva de dinero hacía que algunas oficinas vaciaran su bóveda mientras otras almacenaban efectivo que no se utilizaba.

Una prueba piloto exitosa de las gráficas de control en tiempo real animó al equipo a entrenar a los empleados apropiados en el uso de la nueva herramienta. Los responsables de transferir los fondos podrían administrar el dinero según el estado de cada sucursal observado en su gráfica de control y la gerencia podría tomar más decisiones estratégicas para un flujo de caja más eficiente.

Como la mayoría de los proyectos de calidad, este esfuerzo se topó con cierta resistencia y desafíos inesperados, pero el hecho de poder responder a las objeciones con datos fue decisivo para conseguir el apoyo de las partes interesadas. “A lo largo de este proyecto, nos encontramos con preguntas y situaciones que podrían haber puesto en peligro la credibilidad de nuestro equipo y nuestra probabilidad de éxito”, recuerda Zamora Mora. “Pero la exactitud y la fiabilidad de los análisis de datos que realizamos con Minitab fueron contundentes”. 

Con los cambios implementados como resultado del proyecto, el uso del efectivo se incrementó en un 40% y los costos de las remesas se redujeron en un 60%. El nuevo proceso también disminuyó los costos de seguro y redujo el riesgo asociado al almacenamiento y transporte de dinero. El proyecto tuvo el impacto general de aumentar los ingresos en $1.1 millones de dólares y establecer una relación más equilibrada entre la rentabilidad de la empresa y las necesidades de los clientes atendidos por cada sucursal.