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Jeden Tag kommen Tausende Kunden in ihre Bank, um Bargeld für die täglichen Ausgaben abzuheben. Diese einzelnen Transaktionen sind zwar klein, wenn aber in jeder Filiale täglich Hunderte oder Tausende davon anfallen, kann es sich bei der insgesamt ausgezahlten Bargeldmenge um eine große Summe handeln. Jeder Niederlassung steht allerdings nur eine bestimmte Bargeldmenge zur Verfügung, die festgelegt wird, ohne im Voraus zu wissen, wie viel jeder Kunde abhebt. Dies bedeutet für Banken eine große Herausforderung. Die Kunden erwarten, dass die Bank ausreichend Bargeld vorrätig hat. Wie kann die Bank also sicherstellen, dass die Transaktionen der Kunden möglich sind, ohne zu große Mengen als ungenutzte Reserve zu haben?
Ein Projektteam zur Qualitätsverbesserung unter der Leitung von Jean Carlos Zamora und Francisco Aguilar bei der Grupo Mutual, einem Finanzunternehmen in Costa Rica, konzentrierte sich auf die Bargeldmenge, die in den Tresoren aufbewahrt wird, um Transaktionen in 55 Filialen zu unterstützen. Mit der Minitab Statistical Software untersuchte das Team den Cashflow in den einzelnen Niederlassungen und ermittelte eine optimale Bargeldmenge, die in den Tresoren vorgehalten werden sollte. Das Team wendete Datenanalysen und Lean Six Sigma-Methoden (LSS) an, um die Nutzung des Bargelds zu optimieren, die Kosten zu senken und Grupo Mutual die Möglichkeit zu geben, freigewordene Beträge zu reinvestieren und so den Umsatz um 1,1 Millionen US$ zu steigern – ohne Beeinträchtigung der Qualität des Kundenangebots.
Die Herausforderung
In den 55 Filialen von Grupo Mutual wird ein ständiger Cashflow generiert, mit dem der Betrieb der Bank aufrechterhalten wird. In manchen Fällen werden aber zusätzliche Beträge benötigt, wenn die Kunden einer Filiale mehr abheben als sie einzahlen. Um einen Bargeldmangel zu vermeiden, hält jede Zweigstelle zusätzliches Bargeld in einem Tresor vor, so dass kritische Leistungen für die Kunden weiter angeboten werden können. Doch trotz dieser Vorsichtsmaßnahme und ohne genauere Untersuchung der täglich angeforderten Beträge kam es in einigen Filialen trotzdem zu einem Bargeldmangel, während in anderen erhebliche Beträge nicht abgerufen wurden. Dass nicht in jeder Bankfiliale die richtigen Bargeldmengen vorrätig waren, führte zu hohen Kosten für das Unternehmen und bedeutete für die Kunden drei unattraktive Alternativen: den Betrag von der Bank als elektronische Überweisung zu erhalten, ein bis drei Tage auf das Bargeld zu warten oder das Geld in der Hauptniederlassung abzuheben.
Wenn in jeder Filiale die richtige Bargeldmenge vorrätig wäre, könnten hierdurch die Kosten reduziert und die Kundenzufriedenheit sichergestellt werden. Zur Optimierung des Cashflow-Prozesses zwischen den Filialen musste das Team Änderungen vornehmen, durch die ungenutzte Beträge eliminiert würden.
Einsatz von Minitab
Das Team wendete für das Projekt die fünf Phasen der DMAIC-Methode an. (Das Akronym DMAIC leitet sich von den englischen Bezeichnungen Define, Measure, Analyze, Improve und Control ab.) Zunächst definierten sie das Projektziel: einen effizienten Prozess einzurichten, mit dem ungenutztes Bargeld aus Tresoren in die Filialen verlagert wird, in denen es am dringendsten benötigt wird.
Während der Messphase erfasste das Team Daten zum Cashflow in 55 Filialen aus zwei Jahren, u. a. Geldeingang und -ausgang, Saldo, Bargeldmenge im Tresor, Befüllung der Geldautomaten und Überweisungen in costa-ricanischen Colones und US-Dollar. Die Daten wurden in Vormittag und Nachmittag, Anzahl der Bargeldtransaktionen und den Transaktionsbetrag segmentiert. „Die Verwaltung der Datenbanken und die Analyse von rund 2.000 Datenpunkten aus jeder der 55 Filialen waren unsere größte Herausforderung“, erläutert Jean-Carlos Zamora Mora, Projektleiter und Verbesserungsexperte bei Grupo Mutual. „Minitab spielte bei diesem Aspekt eine entscheidende Rolle. Das verkürzte die für die Analyse erforderliche Zeit, und wir konnten damit herausfinden, worauf wir unsere Bemühungen zur Verbesserung unseres Prozesses stützen sollten.“
Die Analysephase des Projekts begann mit einer Varianzanalyse (ANOVA) für Colones und US-Dollar, um die monatlichen Abweichungen des Cashflows bei der Bank zu untersuchen. Die ANOVA zeigte signifikante Differenzen, so dass anschließend mit Vergleichen nach Tukey in Minitab ermittelt wurde, welche Monate Abweichungen zeigten. Dann wurden ähnliche Monate gruppiert, um die Analyse zu optimieren.
Das Team überprüfte außerdem mit Regelkarten, ob der Cashflow für die einzelnen Gruppen stabil war und die Datenanforderungen für die Prozessfähigkeitsanalyse erfüllte. Zum Auswählen der passenden Regelkarten und zum automatischen Generieren von umfassenden Übersichten über die Ergebnisse setzte das Team den Assistenten in Minitab ein.
Dann wurde in Minitab eine Prozessfähigkeitsanalyse für den aktuellen Cashflow der einzelnen Gruppen ausgeführt. Bei dieser Analyse wurde ermittelt, ob die Bargeldeingänge und -ausgänge durch die Kunden proportional zum Angebot waren, und es wurde bestimmt, welcher Anteil des vorhandenen Bargelds in den einzelnen Filialen abgerufen wurde.
„Bei 95 % der Filialen gab es eine positive Bilanz für das Bargeld“, fasst Zamora Mora zusammen. „Die Analyse ergab, dass der Kassenbestand zur Deckung des Kundenbedarfs den Bedarf um über 200 % überstieg. So hatten wir plötzlich viel Geld, das wir investieren konnten.“
Die Prozessfähigkeitsanalyse für jede Gruppe zeigte Möglichkeiten für signifikante Einsparungen und bestätigte das Team darin, mit der Verbesserungsphase fortzufahren: die Umsetzung von Echtzeit-Regelkarten, mit denen die Geschäftsführung die Bargeldbestände in jeder Filiale zu jedem Zeitpunkt abrufen konnte. Die Regelkarten umfassten auch die Bargeldlimits, die anhand von Cashflow-Daten zu den Geldeingängen und -ausgängen durch die Kunden bestimmt wurden. Außerdem wurden nicht genutzte Beträge und der Nutzungsgrad angegeben. „Die Führungskräfte konnten schnell feststellen, in welchen Filialen überschüssiges Bargeld vorhanden war, und dieses an andere Filialen verschieben, in denen zusätzliche Mittel benötigt wurden. Damit wurde der Nutzen der generierten Barmittel maximiert, ohne den Kundenservice zu beeinträchtigen.
Ergebnisse
Ein erfolgreicher Pilotversuch der Echtzeit-Regelkarten bestätigte das Team darin, Mitarbeiter in der Nutzung des neuen Werkzeugs zu schulen. Die für die Bargeldverteilung Verantwortlichen konnten so entsprechend dem Status der einzelnen Filialen auf den Regelkarten Transporte anweisen. Gleichzeitig konnte die Geschäftsleitung fundiertere strategische Entscheidungen treffen und so den Cashflow optimieren.
Wie die meisten Qualitätsverbesserungsprojekte stieß auch diese Initiative auf Widerstand und unerwartete Herausforderungen. Doch dass das Team bei Einwänden datengestützt argumentieren konnte, spielte eine wichtige Rolle dabei, die Unterstützung von Stakeholdern zu sichern. „Während dieses Projekts tauchten Fragen und Situationen auf, die die Glaubwürdigkeit des Teams und den Erfolg in Frage hätten stellen können“, erinnert sich Zamora Mora. „Die Genauigkeit und Zuverlässigkeit unserer Datenanalyse mit Minitab war jedoch überwältigend.“
Durch die als Ergebnis des Projekts umgesetzten Änderungen wurden die Bargeldnutzung um 40 % gesteigert und die Überweisungskosten um 60 % gesenkt. Mit dem neuen Prozess wurden außerdem Versicherungskosten gesenkt und das Risiko durch das Lagern und Transportieren größerer Geldmengen reduziert. Die Auswirkungen des Projekts steigerten die Einnahmen insgesamt um 1,1 Mio. Dollar und stellten ein ausgewogenes Verhältnis zwischen der Rentabilität des Unternehmens und den Bedürfnissen der von den einzelnen Filialen bedienten Kunden her.