RightSource

RightSource es una farmacia vanguardista de pedidos por correo y el quinto mayor proveedor de beneficios de farmacia en los Estados Unidos. Al igual que su empresa matriz Humana, RightSource siempre está buscando maneras de cumplir con su misión de bienestar para toda la vida. Este compromiso los llevó a tomar la decisión de migrar a una nueva plataforma operativa que ofrecía valiosas herramientas centradas en el cliente y procesos avanzado de flujo de trabajo.

Sin embargo, al parecer, su decisión resultó contraproducente. No mucho después de implementar el sistema, se dieron cuenta de que las colas del flujo de trabajo se estaban desbordando. Rápidamente formaron un equipo de Six Sigma Esbelto para evaluar el problema y resolverlo.

El equipo examinó más de cerca el proceso y descubrió que los empleados podían surtir fácilmente las recetas que pasaban por la “ruta despejada”, el flujo de trabajo estándar cuando no se necesitaban pasos adicionales. Las demoras estaban ocurriendo en la “ruta de excepciones”, un proceso más laborioso que era necesario cuando una receta requería la intervención del proveedor, del miembro o de una tercera parte pagadora.

Ahora tenían que determinar por qué.

También descubrieron que muchos de los pedidos de los miembros que llamaban para quejarse por demoras en sus recetas se encontraban en la cola de recetas que requerían la intervención del proveedor. Un análisis más exhaustivo reveló que la productividad relacionada con recetas que requerían la intervención del proveedor había disminuido 39% después de la implementación del sistema nuevo.

Parecía como si la transición al nuevo SGF hubiera enlentecido la capacidad de los empleados para procesar los pedidos que requerían comunicación con el proveedor, y que estas demoras estaban ocasionando métricas intolerables en cuanto al inventario de TEC y tiempo de respuesta (TR).

Contando con este conocimiento, el equipo se fijó tres metas:

• Reducir en 40% el inventario de TEC que haya pasado 10 o más días en la cola de recetas que requieren la intervención del proveedor.
• Mejorar en 20% la productividad relacionada con recetas que requieren la intervención del proveedor.
• Reducir los costos en 20%.

Para examinar los problemas subyacentes relacionados con el inventario de TEC, el equipo accedió a los datos sobre las comunicaciones con el proveedor y volvió a usar el diagrama de Pareto de Minitab, esta vez para identificar cuatro posibles causas originales de las demoras: dirección incorrecta, respuesta del proveedor, razones de transferencias incorrectas y pedidos reiniciados.

Para investigar la productividad relacionada con las comunicaciones con el proveedor e identificar las variaciones causadas por la transición al nuevo SGF, revisaron los datos de productividad de los trabajadores con distintos niveles de experiencia en múltiples lugares. El equipo usó las gráficas de caja y las gráficas de pastel para identificar cuatro posibles causas originales: comunicaciones innecesarias con los proveedores, latencia del sistema, pasos sin valor agregado (SVA) e inconsistencias operacionales.

Una vez que supieron por qué las recetas se estancaban en la cola de recetas que requerían comunicación con el proveedor, el equipo identificó 14 soluciones posibles. Después de usar una matriz de impacto para determinar los costos, beneficios y esfuerzo de cada una, redujeron la lista a cinco soluciones:

• Reforzar la capacitación de los empleados con respecto a cómo ingresar las direcciones correctamente para evitar que los pedidos sean desviados a la ruta de excepciones.
• Reforzar la capacitación de los empleados para que identifiquen correctamente las razones de transferencia y así reducir la cantidad de inventario de TEC.
• Entregar a los empleados con menos experiencia hojas de instrucciones elaboradas por los empleados de mejor rendimiento.
• Eliminar del proceso varios pasos SVA.
• Reducir el retraso en las comunicaciones con el proveedor que ocasionaba demoras en las respuestas.

Considerando lo que habían descubierto con el análisis de datos, el equipo estaba seguro de que al aplicar esas soluciones finales, la empresa podría corregir los problemas de eficiencia que estaba experimentando.

Por ejemplo, el problema subyacente al proceso SVA resultó ser un problema relacionado con TI, y cuando el equipo eliminó pasos SVA en un entorno simulado, la prueba t de 2 muestras de Minitab confirmó que los cambios eran estadísticamente significativos. Además, usando la prueba de 2 proporciones de Minitab, el equipo también confirmó que las demoras en las respuestas del proveedor disminuyeron y que la capacidad de los empleados para ingresar correctamente las direcciones y las razones de las transferencias mejoró con el re-entrenamiento.