En évolution constante : une initiative d'amélioration de la qualité basée sur les données transforme la culture de Citrus Valley Health Partners

Denise Ronquillo

Denise Ronquillo

    

En tant que directrice d'entreprise assurant l'excellence des processus chez Citrus Valley Health Partners (un ensemble d'établissements desservant près d'un million d'habitants dans l'est de la Vallée de San Gabriel en Californie), Denise Ronquillo joue un rôle clé dans l'amélioration de la qualité et veille à ce que les patients reçoivent des soins exemplaires en toute sécurité. Il y a deux ans, l'organisation a adopté les méthodes d'amélioration des processus du centre Joint Commission Center for Transforming Healthcare, qui comprennent Lean Six Sigma, la gestion des modifications et d'autres outils hautement fiables. Depuis lors, Denise Ronquillo et ses collègues ont connu une série de réussites considérables, et sont venus à bout de la résistance et du scepticisme. Aujourd'hui, ils peuvent témoigner de l'émergence d'une nouvelle culture de la qualité au sein de leur organisation. D'après Denise Ronquillo, qui n'aurait jamais imaginé utiliser les statistiques au quotidien, Minitab Statistical Software facilite l'analyse des données, et permet de valider et de rendre durables les améliorations sur lesquelles travaillent les équipes de projet. Nous l'avons rencontrée pour lui demander de partager son expérience au cours de ces deux dernières années.

Comment a commencé le processus d'amélioration de la qualité basée sur les données ?

L'un de nos médecins, le Dr William Choctaw, a commencé à s'intéresser à la méthode Lean Six Sigma qu'il a connue grâce au centre Joint Commission Center for Transforming Healthcare. En nous appuyant sur son initiative et sa collaboration avec Robert H. Curry, notre PDG, nous avons commencé à mettre en oeuvre le cadre de l'amélioration des processus du centre. Il est maintenant notre responsable de la transformation et notre donneur d'ordres. Au début de l'aventure, certains d'entre nous, y compris notre PDG, se sont rendus à l'hôpital Sharp Memorial de San Diego. Cela fait environ 10 ans qu'ils utilisent la méthode Lean Six Sigma et l'amélioration des processus et ils ont, entre autres, reçu le prix Malcolm Baldrige. Lorsque nous avons découvert leur processus et les résultats de leurs projets en ce qui concerne l'amélioration des soins et la sécurité des patients, nous savions que nous étions sur la bonne voie.

Toutefois, la méthode Lean Six Sigma implique un changement de culture, ce qui doit commencer par une prise d'engagement de la direction. Heureusement, la direction de notre organisation est particulièrement engagée. Dans un premier temps, le Center for Transforming Healthcare a formé nos dirigeants à certains outils clés et à la méthodologie. Ensuite, la direction a choisi 24 collaborateurs pour suivre la formation Green Belt du centre et deux personnes pour la formation Black Belt : c'est à partir de là que le vrai travail a commencé. Le Dr Choctaw et moi-même avons été désignés pour suivre la formation Black Belt.

Comment s'est déroulée la formation ?

Lorsque notre formation Green Belt a commencé, nous avons directement reçu des projets réels d'amélioration sur lesquels travailler. Le projet qui m'était attribué se concentrait sur l'amélioration des flux de travail et de la documentation avec notre dossier de santé électronique parce que cela posait problème en salles de travail et d'accouchement. Cette première semaine de formation Green Belt aide vraiment à comprendre les bases de la gestion des modifications et de la méthodologie de l'amélioration des processus. Quel est le problème que nous cherchons à résoudre et comment le comprendre au mieux ? Quelle est la place de nos clients ? Comment allons-nous monter notre équipe de base ? Qui sont les parties prenantes principales ? Quel est le personnel impliqué sur le terrain ? Le personnel du centre est revenu à plusieurs reprises cette année pour proposer des sessions de formation plus spécifiques centrées sur la méthodologie DMAIC (Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler). Nous avons obtenu nos certifications Green Belt en faisant preuve d'améliorations validées d'un point de vue statistique grâce à nos projets. Un an plus tard, j'étais certifiée Black Belt, une formation statistique encore plus approfondie portant sur les tests d'hypothèses et l'analyse de régression, sur l'identification des causes profondes et du type de données nécessaire, ainsi que sur l'importance de collecter les bonnes données. Ensuite, nous avons appris à utiliser Minitab pour comprendre ce que signifient les données. Dans le domaine de la santé, il n'est pas évident de maîtriser réellement la méthode Lean Six Sigma et les données. L'analyse statistique intimide et semble compliquée aux yeux de beaucoup de gens. Cependant, il est possible de la décomposer pour la rendre bien plus simple que ce que vous pouvez imaginer.

Les organisations de soins de santé ne disposent-elles pas déjà de beaucoup de données ?

Nous disposons de plus de données que nécessaire, mais elles sont inutiles si nous ne pouvons pas les expliquer. Et pour être sûr que nous améliorons vraiment la qualité, cette explication doit être confirmée d'un point de vue statistique. Comment définir ces champs de données ? Quel type de données collectons-nous ? Sommes-nous sûrs qu'elles sont correctes ?

Hôpital Foothill Presbyterian

L'hôpital Foothill Presbyterian est l'un des quatre établissements composant le complexe Citrus Valley Health Partners, qui dessert près d'un million d'habitants dans l'est de la Vallée de San Gabriel en Californie.

Pouvez-vous utiliser les données existantes pour améliorer la qualité ?

Oui et non. Par exemple, l'un des projets Green Belt s'intéressait aux réadmissions suite aux cas d'insuffisance cardiaque. Nous avions des données indiquant si un patient était réadmis ou non, mais qu'en était-il de toutes les autres variables que nous n'avions pas étudiées ? Ces données n'étaient pas disponibles si facilement. Un autre projet visait à examiner le flux du service des urgences, ainsi que le nombre de patients quittant le service de manière inaperçue. Nous disposions de ces chiffres, il était donc inutile de procéder à une collecte de données volumineuse. De plus, nous avons pu utiliser certaines données existantes. C'est après que nous avons été confrontés à de vrais défis. Lors de la validation des données, nous avons trouvé différentes définitions opérationnelles. Comment définir un patient "quittant le service de manière inaperçue" ? Si les personnes chargées de l'inscription entrent les patients de manière différente dans le système, comment déterminer la validité de ces données ? Nous en avons conclu qu'il est essentiel de définir clairement les données, d'établir un plan de collecte et de s'assurer que les données collectées sont les bonnes.

Quel a été le rôle de Minitab ?

Sans Minitab, nous n'aurions jamais pu mener ces analyses. J'ai rencontré une pharmacienne lors d'une réunion il y a quelques semaines. Elle avait réalisé une étude sur l'efficacité d'un programme de continuum de soins et parlait de statistiques et de valeurs de p. Je lui ai demandé si elle avait utilisé Minitab et elle m'a répondu qu'elle faisait tout à la main. Je ne pouvais pas l'imaginer. Je pourrais le faire à la main aussi, mais sachant qu'un outil tel que Minitab existe, je n'en vois pas l'intérêt.

Denise_Ronquillo_Assistant_Graphical_Analysis

L'Assistant de Minitab vous guide tout au long de la configuration, de la collecte et de la saisie des données pour garantir la réussite de l'analyse.

Le reste du personnel chez Citrus Valley Health Partners peut-il prendre part au processus sans certification Green Belt ?

Absolument ! Toute personne obtenant l'approbation de son directeur peut devenir un agent Lean certifié. Dans ce cas, la personne reçoit quatre heures de formation et doit réaliser un projet Lean dans les trois mois. Le programme Lean est exceptionnel parce qu'il permet d'impliquer un maximum de personnel sur le terrain, ceux qui font et connaissent le mieux leur travail. Il permet de les responsabiliser et de leur enseigner la méthodologie. Je ne suis pas sûre que tout le monde en ait saisi l'importance, mais nous l'appelons notre "arme secrète". Nous avons plus de 100 agents Lean, dont la plupart sont des employés de première ligne, et beaucoup d'entre eux sont amenés à participer par la suite à des projets Green Belt. Plus ce nombre augmente, plus nous voyons clairement que notre culture commence à changer.

Voilà un excellent moyen d'impliquer les employés dans des projets plus engagés. Votre programme Lean a-t-il conduit à une prise d'engagement plus importante de la part des parties prenantes et du personnel sur le terrain ?

Très certainement, oui ! Toutefois, la gestion des modifications représente un vrai défi et le scepticisme reste présent. Certains nous répondent "j'ai toujours fait ça comme ça" et résistent au changement. Vous pouvez présenter le meilleur plan, développer le meilleur processus et impliquer les meilleurs collaborateurs, mais si les employés de première ligne n'y voient pas d'intérêt propre, votre projet est voué à l'échec. Il est donc important de connaître vos parties prenantes, de cibler ceux qui font de la résistance et de parvenir à les rallier à votre cause.

L'objectif de l'un des projets Green Belt était que les chirurgies prévues à 07 h 30 commencent à temps, c'est-à-dire que le patient entre au bloc opératoire à 07 h 30. Nous nous sommes confrontés à une certaine résistance de la part des chirurgiens qui prétendaient que même lorsqu'ils étaient à l'heure, le reste de l'équipe n'était jamais prête. Nous ne pouvions pas contrôler ce facteur, mais nous pouvions nous concentrer sur d'autres aspects : sommes-nous prêts en tant qu'équipe ou devons-nous apporter des améliorations ? Dans un premier temps, certains aides-soignants et certaines infirmières n'ont pas approuvé ce projet. Heureusement, le directeur a concentré ses efforts sur la volonté d'impliquer et d'encourager le personnel. Il les a aidés à voir ce qu'ils pouvaient en tirer. En commençant par le fait que, s'ils améliorent ce processus, les chirurgiens qui arrivent après 07 h 30 ne pourront plus prétendre que l'équipe n'est pas prête. Le directeur s'est montré créatif et a mis en place des facteurs de motivation. Par exemple, si 50 % des chirurgies ou plus commençaient à temps sur une période de trois mois, cela serait reconnu et célébré. Ce système a notamment été mis en place pour surmonter cette résistance et a porté ses fruits. Si vous n'encouragez pas les gens qui font le travail, vous ne pouvez qu'échouer.

En quoi l'amélioration des processus a-t-elle modifié la culture de Citrus Valley ?

Avant, nous utilisions des cartes de contrôle. Nous pouvions examiner les données, constater si un certain nombre augmentait ou diminuait, puis affirmer que nous avions observé une amélioration. Est-ce que nous examinions et validions les relations d'un point de vue statistique ? Les données de dosage pour les différents sous-groupes ? L'existence ou non d'une différence statistiquement significative entre les taux de réadmission pour les patients inclus dans un certain programme de soins par rapport aux autres patients ? Non. Nous ne nous intéressions pas à ce genre de questions. Nous ne validions pas d'un point de vue statistique les causes profondes permettant de déterminer où se trouve le véritable problème.

Maintenant que nous avons appris la méthodologie et que nous savons comment collecter les bonnes données ou analyser nos données correctement, nos améliorations sont réellement validées et basées sur les données. La prise de conscience selon laquelle les chiffres seuls ne suffisent pas à prouver que les données et les améliorations sont valides se généralise. Nous le ressentons de plus en plus au sein de l'organisation et c'est stimulant.

Que diriez-vous à quelqu'un qui vient de se lancer dans une telle expérience ?

Sachez que c'est possible et que c'est une aventure passionnante. Faites beaucoup de recherches, apprenez tout ce que vous pouvez et discutez avec d'autres organisations. Recherchez des organismes hautement fiables ayant réussi, comme les centres médicaux Sharp, les systèmes de santé Memorial Hermann ou l'institut Virginia Mason, et prenez leur exemple pour défendre votre cas auprès des dirigeants de votre propre organisation qui soutiendront cette expérience pour la mener à bien. Plus important encore, soyez intransigeant. Vous connaîtrez des réussites comme des échecs, mais gardez le cap et souvenez-vous que nous nous efforçons tous de fournir à nos patients les soins de la meilleure qualité et le plus sécuritaires possibles.

Carte barre d'échantillon pour Denise Ronquillo

Que vous travailliez avec des professionnels de la santé ou dans tout autre domaine, les graphiques Minitab permettent de communiquer et de partager facilement les résultats de vos analyses.

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