Excellence opérationnelle, Le programme Six Sigma mené avec Minitab par le Laboratoire MSD Chibret de Riom Entretien avec Monsieur Jean-Christophe Demazières
Votre société a-t-elle déployé un programme similaire au programme Six Sigma ? Si oui, depuis quand ?
L'initiative Excellence Opérationnelle mise en oeuvre chez MSD depuis quelques années s'inscrit pleinement dans les priorités stratégiques de l'entreprise. Elle a été initiée pour répondre aux nouveaux enjeux de l'industrie pharmaceutique et faire face à un environnement devenu très compétitif. L'objectif est de réduire les coûts structurels, d'améliorer l'efficacité de l'organisation en simplifiant et fiabilisant ses processus et en éliminant les activités sans valeur ajoutée. Six Sigma est un formidable outil pour l'Excellence Opérationnelle. L'approche globale de l'amélioration de la satisfaction du client qu'il soit interne ou externe est particulièrement pertinente. Pour le site de Mirabel le programme a pris toute sa dimension début 2004.
L’entité américaine a lancé Six Sigma dès 1999 : pourquoi votre site a-t-il attendu cinq ans ?
Au début des années 90, le Groupe définit un plan spécialisant les sites par type d’activités et/ou ligne de produits.. C’est ainsi que, des comprimés secs, le site de Mirabel se convertit à la fabrication de médicaments stériles. Ce changement d’activité a nécessité la construction de nouveaux ateliers de production. Ces travaux nous permettent de bénéficier aujourd’hui des technologies les plus récentes d’élaboration industrielle des médicaments avec, à titre d’exemple, l’utilisation de la technologie isolateurs au lieu des traditionnelles salles blanches.
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Ont logiquement suivi les démarches indispensables à l’accréditation de notre fabrication par les autorités qui régulent les industries pharmaceutiques. Le premier agrément FDA a récompensé nos efforts en 1999 et, des audits ont suivi en en 2001, 2003 et 2004 avec le démarrage progressif des unités. Fin 2003, nous avons aussi intégré, sur le site de Mirabel, les activités industrielles du site historique de Clémentel à Clermont-Ferrand, qui cessait son activité.
Les investissements réalisés sur le site de Mirabel entre 1996 et 2003 se sont chiffrés à 285 millions de dollars.
Comme vous pouvez le constater, nos ressources étaient mobilisées ; nous ne pouvions en parallèle initier le changement culturel que Six Sigma exige.
C’est donc en 2004 que nous avons participé à notre première formation Six Sigma. Cette session, organisée par les services centraux américains pour les sites européens, a été dispensée en anglais par un formateur interne accompagné d’un consultant externe qui nous épaule dans le déploiement de Six Sigma. Ces instructeurs nous ont sensibilisés au logiciel Minitab en nous signifiant que celui-ci serait notre “fidèle compagnon” face aux défis du Six Sigma. Minitab est donc le logiciel de référence du Groupe Merck & Co.
Pourquoi avez-vous adopté Six Sigma ? Suivez-vous un modèle ?
La raison principale de ce choix tient à la puissance de la démarche. La force de Six Sigma est la mise en oeuvre d'une méthode rigoureuse par étapes. Six Sigma est source d'amélioration de la performance en cumulant les effets de réduction des rejets - pris au sens large -, de suppression des activités sans valeur ajoutée, de simplification des processus, de l'amélioration de la disponibilité et d'utilisation des équipements.
Il est clair que les expériences de General Electric dans le domaine de Six Sigma et de Toyota dans celui du Lean ont valeur d’exemple.
Vous parlez d’excellence opérationnelle, cette stratégie intègre-t-elle d’autres méthodes que celle du Six Sigma ?
Tout à fait. Selon le projet, l’approche peut varier. La démarche la plus appropriée sera appliquée, voire même une combinaison de méthodes et d’outils. Les méthodes et outils du lean, de l’analyse d’activités, l’AMDEC, le SMED, le TRG sont utilisés en sus de Six Sigma selon que l’on traite des flux, de processus, de fiabilité, de disponibilité ou d’efficacité d’équipements.
Vous nous avez expliqué que la démarche du Groupe a été suivie par l’Angleterre puis par la France. Le siège vous a-t-il fixé des objectifs financiers et un échéancier ?
L’entité centrale de notre division a un rôle de conseil, de communication, de formation et de reconnaissance.
Ainsi a été développée une section sur notre intranet avec le détail des projets menés à travers le monde. De plus, une téléconférence mensuelle réunit toutes les équipes « Excellence Opérationnelle » pour un échange sur les meilleures pratiques. Chaque site a ainsi l’opportunité de partager des initiatives et des résultats obtenus.
Dans les livres et lors de la formation, il est annoncé que les Blacks Belts doivent dégager annuellement des gains représentant 4 fois leur salaire. Si je prends en compte les gains directs et indirects générés par les études menées, nous sommes dans ce cadre.
Avez-vous des exemples de projets menés avec succès à nous communiquer ?
Le choix des projets est réalisé par le Comité Opérationnel du site en fonction des objectifs et des priorités.
Notre initiative est jeune mais une quinzaine de projets ont été lancés dont certains ont déjà apporté de bons résultats.
 | L’une de nos actions d’amélioration menée dans le cadre de Six Sigma, sur un de nos ateliers, a permis de diminuer de 30% le nombre d’opérations de calibration requises. Ces opérations garantissent la fiabilité, l’exactitude et la précision des instruments de mesure. La démarche mise en œuvre a permis d’obtenir des gains significatifs des coûts de maintenance, sans pour autant diminuer le niveau de qualité. J’ajouterai même que la connaissance de nos installations a progressé, et qu’elle est partagée par les différents acteurs ayant participé à l’analyse : production, maintenance, qualité et sécurité. Le bénéfice va donc au-delà de la réduction du programme de calibration. |
Un autre projet nous a permis d’éviter un investissement coûteux lié à la mise en place d’une nouvelle chaudière. Nous utilisons la vapeur industrielle à différentes étapes du processus, par exemple pour la stérilisation des équipements. Pour faire face à la certaines situations critiques liées à la saisonnalité et aux périodes de pointe, nous avions envisagé l’achat d’une nouvelle chaudière, représentant une dépense estimée à un million de dollars. En combinant une analyse détaillée de nos besoins en vapeur selon les différentes étapes du procédé à une analyse de risque, nous avons pu définir un plan de délestage à plusieurs niveaux qui nous permet de fonctionner avec les capacités en place, sans fragiliser nos opérations.
Pouvez-vous nous chiffrer les résultats d’ores et déjà atteints ?
En un an, la douzaine de projets en cours a permis une économie directe significative (plusieurs centaines de k€), mais les économies indirectes sont au moins aussi importantes : meilleure maîtrise de l’outil, travail en équipe, transfert de savoir-faire. C’est un changement de culture qui s’opère. La culture de la mesure se développe, de même que les analyses de risque ou de criticité. Cela facilite les décisions qui sont plus pertinentes car elles ne sont plus fondées sur des opinions ni sur des sentiments.
Illustrations : © Tous droits réservés MSD Chibret
Page 1: Monsieur Demazières et les laboratoires MSD Chibret.
Page 3: Le logiciel et des formations Minitab chez MSD Chibret.
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