Un projet Six Sigma permet à Emhart Glass d’économiser 150000 € par an

Six Sigma, du vieux vin dans une nouvelle bouteille ? Des outils connus depuis des dizaines d’années remis au goût du jour ?

Les critiques et les doutes ne manquent pas. Pourtant, les résultats sont là. Les projets Six Sigma menés avec succès apportent aux entreprises des gains directs ou indirects de 50000 à 250000 Euros en moyenne.

De l’avis des entreprises qui l’appliquent, Six Sigma repose sur trois fondements : une méthode de résolution de problèmes, une organisation interne, une gestion des compétences. Minitab est utilisé dans le cadre de la résolution de problèmes pour Six Sigma ou toute autre programme d’amélioration : le logiciel permet d’appuyer toutes les réflexions et toutes les actions sur des chiffres et non sur des opinions.

Vous avez pu lire la première et la seconde pages du témoignage de Monsieur Paolo Tessitore, Master Black Belt chez Emhart Glass en ligne. Son rôle de « Six Sigma Master Black Belt » consiste à coordonner, à former sur la méthode et les techniques utilisées, à sélectionner en équipe les actions à mener selon les objectifs stratégiques de l’entreprise et à accompagner les chefs de projet.

Pour illustrer son propos, il partage avec vous les résultats d’un projet Six Sigma mené avec Minitab par Håkan Lindberg, Directeur Qualité et Black Belt Six Sigma en Suède. Et, mieux encore, il nous détaille chaque étape.

La société était confrontée depuis plusieurs années à des soucis majeurs sur un équipement industriel qui permet aux clients d’Emhart Glass de fabriquer des moules de flacons et bouteilles en verre. Les clients se plaignaient de défauts. Outre l’insatisfaction du client qui escompte une qualité irréprochable, les frais de main d’œuvre, de pièces et les indemnités réclamées par les clients se chiffraient en milliers d’Euros chaque année.

Priorité a donc été donnée à la réduction des défauts sur la machine afin de diminuer le nombre de plaintes et d’augmenter la satisfaction des clients.

Pour mesurer le gain attendu, l’insatisfaction des clients a été chiffrée grâce aux plaintes. Si les coûts des plaintes diminuaient, la société pouvait considérer que la satisfaction augmentait. Les gains directs seraient une économie de coûts de déplacement, de diagnostic, de transport de matériel, de remplacement. Les gains indirects seraient de nouvelles commandes des clients existants satisfaits. Suite à cette analyse, l’équipe mandatée s’est fixé l’objectif ambitieux de réduire de 50% le coût annuel lié aux plaintes. Les plaintes incriminaient le « Mold Holder Arm » (littéralement traduit par « Arbre de support de moule »).

L’équipe a d’abord vérifié que l’appareil de mesure des dimensions de l’arbre était fiable à l’aide d’une étude R&R réalisée avec Minitab :

Chaque expert a donné son opinion sur les causes possibles de défaillance. Ces causes ont été structurées dans un Diagramme d’Ishikawa réalisé avec Minitab :

Diagramme d'Ishikawa dans Minitab

En étudiant les réparations effectuées sur un an et à la lumière du diagramme de causes et effets précédent, l’équipe a conclu qu’un problème de parallélisme était la cause d’une majorité de problèmes.

Les dimensions de chaque élément de l’arbre ont été étudiées et celles pouvant influencer de manière critique la qualité de l’arbre ont été suivies statistiquement.

Vue perpendiculaire de l’arbre

Analyse de capabilité d’une dimension de l’arbre critique pour la qualité

La similarité des indices Cpk et Ppk sur cette carte de contrôle ci-dessus semble nous indiquer que la variabilité entre les groupes était faible. Cependant, un Cpk de 0,34 au lieu du 1,33 généralement recommandé pour minimiser le nombre de défauts dans un lot nous met la puce à l’oreille : la variabilité à l’intérieur du groupe était trop importante. De plus, le sommet des courbes était décalé par rapport à la cible : il fallait recentrer le procédé.

Suite à ces phases de définition de projet et de mesure de la performance des processus et des machines, l’équipe a mis en place un plan d’actions d’amélioration.

Des expériences ont été réalisées : différentes combinaisons de dimensions de rondelles et douilles ont été testées afin de trouver la combinaison qui apporte la meilleure performance, c’est à dire une machine de qualité.

La boîte à moustache ci-contre nous indique, la catégorie C minimise la variabilité du processus plus significativement que les deux autres combinaisons étudiées.

La performance atteinte par la catégorie C de 0.015 mm est celle recherchée par l’équipe.

Outre cette modification majeure de processus, l’étude des causes identifiées dans le diagramme d’Ishikawa précédemment présenté a été déléguée aux personnes les plus à même de pouvoir les traiter.

L’étape « Contrôle » du projet permet de vérifier que chacune de ces causes a été traitée et qu’elle n’a plus d’effet négatif sur la qualité de l’équipement.

Le bilan financier du projet a établi que l’objectif d’une diminution de 50% des coûts annuels des plaintes clients a été atteint, ce qui représente un gain indirect d’environ 150000 Euros par an. De plus, les personnes formées pourront exploiter leurs nouvelles compétences en gestion de projet d’amélioration pour d’autres actions. Enfin, le projet mené pourrait être décliné sur d’autres sites, ce qui accroisserait le retour sur investissement.

Page 1: Brève description de la société Emhart Glass et les raisons qui ont motivé le choix de la méthode Six Sigma.

Page 2: La mise en place de Six Sigma et du logiciel Minitab chez Emhart Glass.

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